Milyen módszertant használunk?
A Közélet Iskolája olyan szervezeteknek segít a stratégiai tervezésben, amelyek az elnyomott társadalmi csoportok érdekeiért és jogaiért küzdenek, őket képviselik vagy számukra nyújtanak szolgáltatásokat és a számunkra fontos értékek szerint működnek (demokratikusság, társadalmi igazságosság, részvétel, szolidaritás).
Noha nagyon fontos, hogy a stratégiai tervezési folyamat a megrendelő szervezet igényeihez igazodjon, a Közélet Iskolája számára is vannak prioritások, amelyeket igyekszik érvényesíteni azoknak a szervezeteknek a munkájában, amelyekkel együtt dolgozunk. Minden ilyen együttműködésben arra törekszünk, hogy a megrendelő szervezetben erősödjön a demokratikus működésmód, a társadalmi probléma által közvetlenül érintett egyének és csoportok hangja és részvétele, a szervezet élő kapcsolatot alakítson ki azokkal, akiket képvisel, valamint kiemelt szemponttá váljon a társadalmi beágyazottság és a tömegbázis-építés.
Kétféle stratégiai folyamatban segítünk: a működési és a tartalmi stratégia kidolgozásában. Olyan szervezetfejlesztést nem vállalunk, amely kifejezetten a szervezetben dolgozók közötti személyes és szakmai viszonyok javítását célozza vagy konkrét konfliktusokat és érdekellentéteket kíván feloldani.
A stratégia sohasem a már kialakult gyakorlat írásba foglalása, hanem intenzív együttgondolkodás és közös tervezés – nagyon sok változással jár és nagyon sok elkötelezettséget igényel. A stratégiai tervezés nem egyszeri alkalom, hanem egy hosszú tudatos tervezési-fejlesztési folyamat. Ideálisan a szervezet évente szervez 2-3 napos ún. elvonulást, amikor az összes tag/önkéntes/munkatárs közösen elutazik egy a megszokottól eltérő környezetbe és ott értékeli az elmúlt időszak alatt tervezett tevékenységeket és az eredményességet és megtervezi a következő év és tevékenységeit. Ekkor lehet sort keríteni a célok átgondolására is, bár erre ideálisan 3-4 évenként van csak szükség.
A tartalmi stratégiai kidolgozásakor a legfontosabb szempont, hogy a szervezet megfogalmazzon hosszú távú célokat, és azokhoz rendelje a közép és rövidtávú célokat, valamint az elvégzendő feladatokat. Igyekszünk csökkenteni a pályázati kényszerek által kialakított rutin és a megszokott gyakorlatok nehézségi erejét. Figyelünk arra, hogy a célokat és eszközöket ne az alapján határozzák meg a résztvevők, hogy a szervezet tagjainak mihez van kedve, hanem ahhoz, hogy mire van valójában szükség az adott cél elérése érdekében. A tartalmi stratégia kialakításakor nagyon fontos a célok és az eszközök elkülönítése (pl. egy videó elkészítése sohasem cél, hanem egy a sok lehetséges eszköz közül az előre meghatározott cél eléréshez). A stratégia abban is segít a szervezetnek, hogy mindennapi munkát szélesebb keretbe ágyazza és így biztosítsa, hogy a napi munka valóban a kitűzött célokhoz járul hozzá, valamint azt is, hogy a szervezetben dolgozó embereknek hosszabb távú motivációjuk legyen a kisebb léptékű vagy nehezebb feladatok elvégzése kapcsán is.
A stratégiai tervezéskor deduktív módszertant alkalmazunk, vagyis először azonosítjuk azokat a társadalmi problémákat, amelyekkel a szervezet foglalkozni akar, meghatározzuk szervezet misszióját (3-5 egyszerű mondat arról, hogy milyen társadalmat képzel el a szervezet és ehhez milyen módon kíván hozzájárulni), majd kijelöljük a hosszú távú célokat. A hosszú távú célokon belül gyakran rögtön meg is határozzuk azokat a beavatkozási pontokat, ahol a szervezet kifejti a tevékenységét. A szervezet igényeitől függően meghatározhatunk közép és rövid távú célokat is, azonban a rövid távú céloknál fontos, hogy minél inkább mérhetőek és kiértékelhetőek legyenek, hogy a stratégiai tervezés következő ciklusában könnyebb legyen mérni és értékelni a fejlődést. A rövid távú célok után következik az éves munkaterv, ami a célok megvalósításához szükséges lépéseket tartalmazza.
Érdemes a stratégia végén prioritásokat meghatározni a közép és rövid távú célok között is. Ez elsősorban arra szolgál, hogy a napi munkában segítse a résztvevőket: ha nincsen idő mindenre, mi az, amire biztosan kell, hogy idő és energia jusson. Három szintet szoktunk meghatározni: 1 = enélkül a missziók nem valósul meg 2 = fontos, de nem elengedhetetlen 3 = jó, ha megcsináljuk, de elhagyható, ha túl vagyunk terhelve. Ezeket érdemes nem aszerint meghatározni, hogy melyik igényel sok erőfeszítést, hanem, hogy mi az, amire valóban szükség van és ezért érdemes rá sok időt és energiát szánni.
A stratégiai tervezés második ciklusban már a korábban kidolgozott stratégiával dolgozunk, és az alapján értékeljük az elvégzett munkát. Ekkor átnézzük, hogy mi az, ami a tervezett dolgokból megvalósult, mi az, ami nem és miért és miket csináltunk, ami nem szerepelt a stratégiában és ez mennyire szolgálta a célokat. Ezután értékeljük azt, hogy mennyire kerültünk közelebb a célokhoz és hol, hogyan lehetne fejlődni az adott területen. Ha van rá igény, az egyes tevékenységek szakmai színvonalát, tartalmát és gyakorlati megvalósítását is értékelhetjük. Ilyenkor előfordul, hogy észreveszünk logikai hibákat vagy hiányosságokat a stratégiában, ezeknek a kijavítására érdemes időt szánni, hogy még hasznosabb legyen a dokumentum a mindennapi munkában és a következő értékeléskor.
Ahhoz, hogy a szervezet munkájába szervesen beépüljön a stratégia, legalább 2 ciklusra (azaz kb. 2 évre) van szükség. Az olyan szervezeteknél, amelyekben több program vagy munkacsoport dolgozik, érdemes az egész szervezetnek és a külön egységeknek is stratégiát, illetve éves tervet készíteni.
Van olyan szervezet, amely inkább akupunktúra-szerű átbeszélésre tart igényt, amikor központi, közösen eldöntendő kérdéseket beszélünk át és nem átfogó tervet készítünk. Ezeket a kérdéseket általában közösen szedjük össze és a téma jellegétől függően minden alkalommal eltérő módszertannal dolgozzuk fel.
Ha a tartalmi stratégia elkészült, érdemes a megvalósításához szükséges működési stratégiát is elkészíteni, ami elsősorban a szervezet struktúrájáról, a döntési és felelősségi körökről, a munkamegosztásról, esetleg az anyagi forrásokról és a kommunikációról szólhat. Ennek meghatározása egy külön folyamat és dokumentum kell, hogy legyen.